方圆标志认证集团福建有限公司 陈衍

　　日本松下电器公司的创始人松下幸之有一句甚为企业界所推崇和赞赏的名言：“出产品之前先出人才，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对培训置若罔闻。”

　　现阶段，由于社会的培训资源有限，培训内容及能力远远满足不了需要，因此，在现有条件下，绝大部分需求只有依靠本企业内部的培训来得以实现。由于工作的关系，笔者常与企业保持接触，或进行管理体系审核，或提供培训服务，通过对不同类型、不同规模企业的培训工作开展情况的考察，发现多数企业的培训工作不同程度存在以下几个方面共性问题：

　　培训的需求分析不够，在策划年度培训计划时，人资部门常常是习惯导向，闭门造车，或简单复制以往的培训项目，或交由各级管理者决定，“要我培训”的现象非常普遍。

　　培训的主体意识不强，方式方法简单，缺乏创新，没能很好地结合成年人的学习特点，课堂气氛沉闷，总是人到心不到，培训被当成一项不情愿的任务来完成。

　　实施过程常常是写请示、定时间、请教师、发通知等，缺乏事前统筹规划，追求的目标只是“完成培训计划”、“认认真真走过场”，这样，培训无法达到应有的效果。

　　对培训的评价是推进培训工作向前发展的有力措施，但在实际运作中往往被忽视，或在策划阶段未明确，培训过程也就未实施；或评价措施简单、片面，重形式轻内容，未能针对不同的培训内容实施有效评价，无法识别培训中存在的问题，也就失去了改进工作的机会，年复一年，不断重复着低效率的又不得不做的培训，人力资源得不到应有的提升。

　　综上所述，我们不难发现许多企业的培训工作流于形式，为了培训而培训，严重影响培训效果。而培训作为人力资源管理的重要组成，它不是一项孤立的活动，而是企业内部经营管理活动中的重要环节，因此，要将培训工作放在企业人力资源战略层面上来思考，建立培训管理体系，并同企业的其他管理体系融合起来，建立培训目标并同各项业务活动联系起来，同企业绩效考核体系联系起来，不断增大培训工作的内部驱动力，在公司内部形成培训文化，以规范化、系统化的方式来保证培训质量。

　　进行培训需求分析

　　在未进行需求分析之前，决不要开始培训。

　　人本主义心理学家马斯洛在《动机与个性》著作中阐述人的需要层次理论，认为人存在生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要和自我实现的需要，这些需要由低到高排成一个阶梯，在低层次的需要得到满足后，就会产生更高一级的需要，只有未满足的需要才能影响行为，人的行为是由主导需要来决定的。

　　公司里的员工可能层次不同、岗位不同、背景不一，但都渴求不断充实自己、完善自己，从而使自己的潜能充分发挥出来，换取更美好的未来。这是现代市场经济和商业社会一个极其重要的特征，作为管理者必须承认和重视，而不应把员工仅仅看作泰勒在科学管理理论中所说的“经济人”。这种自尊、自我实现的需要一旦得到满足，就会转换成深刻而持久的工作驱动力，使员工保持高昂工作激情。

　　需求分析应遵循民主集中原则。一线员工对工作了解最多，所以需要接受哪些培训也知之最深，这是一种最适当的授权，为自己的前途负责，为了摸清他们需要，通过问卷、访谈等形式，广泛征求员工的意见，给出需求的各种备选方案。但是，完全民主是不行的，通过调查，得到的结论就算是员工自己觉得不足、要学习，但要学什么、怎么学，学到什么程度，他可能说不准，描述不清。所以，要让领导介入，班组长、车间主任、部门经理或公司管理层领导总是有能力将员工个人的需求和部门的工作性质、要求或企业的发展方向有机的结合起来，对员工进行职业生涯规划，分阶段实施培训；同时，人力资源部门的专家往往有足够的专业知识和实践经验，如果能尽早参与培训需求调查，有效指导各相关部门开展需求调查工作，使需求分析更贴近实际，制定的培训计划更具可操作性。

　　在进行需求分析的时候，记住突出重点，勿面面俱到。资源总是有限，因此，必须善于分清轻重缓急，结合不同时期的企业工作重点，找出实现培训效果的最佳途径，即能对总体业绩实现最有效改进的途径。

　　确定培训目标

　　在培训前，管理者除了要清楚学员的培训需求外，还要建立培训目标管理体系，并与企业绩效考核体系融合，使培训工作同各项业务发展紧密联系在一起，学以致用。没有压力就没有动力，这一点非常重要却又常常被忽视，是多数低效培训的主要原因之一。试设想：如果没有高考的压力，那么，高中学生是否还能保持如此旺盛的学习热情并持续三年之久？为此，我们应明确培训任务，并以目标的形式予以确定下来。在确定培训目标时应注意以下几点：

　　1．现代管理理论告诉我们，管理者应善于将组织目标与个人目标结合起来，因为，共同目标是组织成员产生协作愿意的前提和基础。这是确定目标时应考虑的大前提。

　　2．在策划培训计划时，就要将目标确定下来，这样，可以指导培训方案的设计，又可以为培训方式方法的选择和培训过程的实施提供依据，可以为学员参加培训并获取成效起导向作用，又可以让培训评价人员明白评价重点。

　　3．应尽可能依据足以信赖的数据，对培训效果做出客观的评价，以杜绝做主观臆断。因此，应使用定量目标，GB/T19001-2008标准的5.4.1条款的要求，同样也适用于培训目标的制定，目标可以用定量词语表达，也可以用定性词语表达，都应该是可测评的，以便确定员工和企业成功到何种程度。

　　4．尽可能简化培训目标，并且是可实现的。面面俱到表示一个策划里面纳入太多的构想，容易造成策划的焦点和主体不明、可期待的效果变得模糊不清了；高不可攀的目标更会让学员望而怯步，同样是不可取的。

　　5．所制定的培训目标的内容应完整，一个完整的培训目标必须有三个组成部分：业绩、条件和标准。业绩是希望学员掌握何种技能、知识并达到何种程度？条件指的是学员完成目标所处的环境；标准是完成目标时的表现，是最终决定学员表现的“等第”高低的标准。例如：使用电子表格应用程序（条件），为规划部门设计一个预算（业绩），需满足公司的预算要求（标准）。

　　坚持目标导向，加强目标管理

　　在培训工作中贯彻成人教育的原理，是区分教学和培训的最重要的内容。成人是利用他们原有知识进行比较学习，他们喜欢在非正式的环境氛围学习，而且，总是希望能亲自动手实践，同时，需要多样性的培训方式来增添情趣。因此，我们要发挥目标导向作用，让学员知晓培训目标，此时，培训员只需做一个促进者。在一个轻松的环境中，通过大量的真实、有趣的并为他们所熟悉的例子，实施形式多样的培训活动，紧扣培训目标，不间断地给予信息反馈，让学员知道已经取得了哪些进展，还要做出哪些努力，学员的学习积极性会更高。

　　我们要依据所确定的培训目标，坚定不移地执行培训评价制度，对学员学习效果的评价方法可分成四种:实践操作、书面考试、现场提问和工作能力的追踪考察。实践操作的评价方法适用于技能类培训内容，如设备操作培训等；书面考试则适用于知识类培训，如法律法规知识培训等；提问适用于在培训过程中穿插进行，这样可以使学习目标更明确；能力的追踪考察是确定培训工作是否成功的重要手段，如业务绩效是衡量销售培训效果最好依据。前三者是培训后的及时评价，是一种过程评价方式；而后者是中长期的评价方法，是一种结果评价方法。我们要针对不同的培训内容策划相应的评价方法，评价方法的选择应有利于了解工作进展情况，识别培训过程存在的不足和问题，以便于及时采取补救措施，随时做出必要的调整。我们不能只评价学员的学习效果，还要针对培训政策及相关制度、流程实施评价，对培训师的培训质量实施评价，其目的是不断发现工作中存在的问题，持续改进培训工作，提升培训效果，以实现各业务活动乃至企业总体业绩的改善，最终实现企业战略目标。

　　“我要培训”类似当年高玉宝“我要读书”的那一声呐喊。要通过各种努力创造出一种组织气氛，有了这种气氛的烘托，效果自然更加明显。学员由于掌握的技能多了，生产和工作效率提高了，改善了自己的生活条件，从而提升从事重要工作的欲望。认识到培训对其自身发展的价值和意义，于是会调动自身的所有资源，最大限度地利用好培训机会。在这种强烈动机的驱动下，学员对培训的一切都会表现出巨大的兴趣，不仅会努力去掌握传授的知识和技能，完成培训任务，也将重新点燃对公司事务的关心和兴趣，因为培训符合他们最根本的利益。